留人成本分析企业留人肯定是要付出成本或代价的，但是，留人方式方法不一样，成本各不相同。

1.工龄工资：目的是为了留住老员工。拉高固定工资，增加固定人力成本，虽然促进一些人稳定，但稳定不等于有意义的忠诚。

2.年薪工赞；目的是为了留住中高层或骨干人才。月薪围定、年薪考核，顺倒了薪酬设计的科学规律，只是为了留人到年底而已。年后则会人心思动，离职纷纷。

【资料图】

3.送房送车：目的是为了通过高福利留人和吸引人。是对老人过去贡献或忠诚的一种奖赏，成本之高令人咋舌，想想应该有成本更低、效果更好的方法。

4.干股分红：目的是通过一定的奖励分享留住有贡献的人才.是给经营者的一种奖资，但始终缺乏高激励的带入感，容易行生过度激励，而且由于分配不公造成团队内证。

5.延期兑现:目的是通过提高员工离职成本降低人才流失。是一种搭配式的设计，前提是有丰盛的激励机制。也可能因此降低激励力度。

6.签订死约：目的是通过契约绑定人才。或者在签约前付出了高品的代价，或者在签约后只拴住了人而没留下人家的心。

7.赠送股份：目的是用股份交换人才的忠诚与服务。凡是免费的，都是不会有好效果的。事实上激励成本并不低。

8.期权期股：目的是留住人才继续服务3-5年。员工能不能得到股份、得到多少、以什么价格得到，由自己的价值及贡献的成果决定。

9.股权激励：目的是通过未来激励让人才持续为企业服务。一边留人一边激励人，一边让员工创造一边让员工分享，拿更多的未来激励团队做好现在。

10.合伙人：目的是为了留人，更要激励人、盘活人才全员经营。员工出钱出力还不占股权，让员工参与经营分享增量成果，不需要企业从过去利润中额外拿钱做激励。而且留下的不是一个人，而是一整个团队。

思考：哪种方式最有效?哪种方式留人成本最高?哪种方式既留人又能激励人?

哪种方式有效且成本低?

总结：

1.凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。

2.凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。

3.没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的。

短期留人模式

介绍宽带薪酬模式——薪酬全绩效模式，也叫增值加薪法，激励分钱共赢之道。

这是一种最能体现员工和企业共赢的模式，适用于管理者和一线销售干岗位。

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。

KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。

如何实践薪酬全绩效模式：

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

KSF薪酬全绩效遵循的理念：

1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等

2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合

3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道

4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励

5）将管0理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。

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案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？

该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。

而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点有多重提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

...

长期留人模式

模式一：内部事业合伙人（IOP模式）

设计方向：以经营管理层为中心，建团队做增值，分享增量收益，持续推高盈利。

设计要点：

→员工出钱出力，不占公司股权股份

→不分配股东既得利益，推动公司做强做大

→增值分享，因此不增加激励成本

→面向经营管理层，既要留人更要激励人

→弹性滚动设计，不固定不许坐享其成

→企业在任何阶段都适用，而且退出灵便

→与团队成果及个人贡献挂钩，取代&34;股权激励&34;

模式二、三：内部项目合伙人（POP、小湿股两大模式）

设计方向：以增值贡献者为中心，向内挖掘空间，实现全员经营，共享开源节流。

设计要点：

→员工出钱出力，不占公司股权股份

→推动公司收入、毛利持续增长

→增值分享，因此不增加激励成本

→面向全体员工，取代&34;全员持股&34;

→全面实现&34;全员入伙&34;与&34;全员经营&34;

模式四：共赢股份激励计划（PSP模式）

设计方向：以关键核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工分享财富。

设计要点：

→留住核心人才5-10年

→用未来的增值激励团队

→企业不用向外掏钱

→不断获得员工投钱

→企业5年多赚10倍利润

案例本文所讲的管理模式实操内